Professor Carlos Racca
Em 1994 os professores James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W.Earl Sasser Jr e Leonard A. Schlesinger, do grupo de pesquisas de serviços da Harvard Business School, publicaram o artigo Putting the Service Profit Chain to Work para demonstrar como algumas empresas podiam ser extraordinariamente melhores do que outras do mesmo segmento.
Nos últimos anos temos ouvido, com cada vez mais frequência dos nossos clientes, que é necessário que os colaboradores trabalhem com “dor de dono”, serem mais accountable ou terem mais ownership.
Confesso que essas demandas sempre me intrigaram. Afinal o que estamos querendo?
No fundo o que queremos é “que as pessoas façam aquilo que queremos que elas façam, espontaneamente”. E, de fato, o que mais me intriga nessa afirmação é justamente o “espontaneamente”.
Há alguns anos a professora Beatriz Munhoz Seca, professora do Departamento de Operações do IESE, disse com muita veemência que os líderes do século XXI deveriam deixar a sua postura habitual e tornarem-se líderes educadores. Achei que ela disse isso porque ela era doutora em educação formada por Harvard e por essa razão insistia no tema. Com o passar dos anos começaram a surgir outros conceitos que apontavam na mesma linha, como é o caso do conceito de líder servidor, que fez muito sucesso entre executivos e que ainda adotamos nos nossos programas.
A princípio, todos os líderes têm o objetivo de auxiliar os colaboradores a realizar as tarefas que lhes são propostas, da melhor forma possível. Em última análise, de realizarem as tarefas de forma espontânea.
O que reunimos de característica comum em todas essas ideias é que, embora desejemos que os colaboradores realizem as tarefas como queríamos, eles só as farão se quiserem. E aí está o ponto crucial. O querer não depende deles e sim dos gestores. Sim, sou eu quem faz com que as pessoas queiram, ou não, realizar as tarefas que eu quero que elas façam. Mas já não é mais mandando e obedecendo, command and control como dizem os americanos. Os jovens de hoje já não são tão “obedientes” como eram no passado. Eles querem saber o “porquê” tem que fazer e “o quê” vão conseguir ao fazer.
Enfim, ter accountability, ownership e “outras coisas mais” não é uma necessidade motivada pela de falta de habilidade, conhecimento ou competência dos colaboradores. Não devemos pôr a culpa neles, mas “olhar para cima” e ver o que está faltando fazermos para criarmos o clima organizacional que permita surgir o accountability e ownership.
O programa apresenta empresas que, ao enfrentarem situações de mudança de mercado ou de insatisfação dos clientes, optaram por mudar o seu modelo de negócio e a forma de como liderar os seus colaboradores.
Carlos Alberto Racca é professor do Departamento de Direção Operações do ISE Business School.
